世界に通用しなかった五輪委「森喜朗会長後任問題」をビジネス視点から考える
混迷を極める東京五輪・パラリンピック組織委員会の森喜朗会長の後任問題。このゴタゴタをビジネス的な視点で読みとくための最適な一冊が、２月１７日（水）に光文社新書から発売されます。本書『日本のスポーツビジネスが世界に通用しない本当の理由』は、スポーツビジネスに携わる人だけでなく、これから世界に通用するビジネスや組織マネジメントを広く考えるうえでの必読の書です。
今回の「後任問題」を考えるうえで欠けていたものは何か。いったい何が世界から批判を浴びる理由になってしまったのか。著者であるスポーツビジネスコンサルタント・葦原一正さんが、奇しくも本書のプロローグで掲げた５つのトピックの中に、その答えがあるように思えてなりません。以下、「Chapter 01 GOVERNANCEーースポーツビジネスの基本について話そう」より一部を公開します。
「勝利」と「経営」は別物
最初にはっきりとさせておきたいことがある。
スポーツビジネスとは何なのか、だ。
ひと言でまとめれば、「スポーツに関連したビジネス」である。誰もが思い浮かべるのはプロスポーツチームの運営、スポーツ新聞や雑誌などの関連メディア、スポーツ選手のマネジメントなどだろうが、スポーツ用品メーカー、スポーツショップ、スポーツジム、スポーツ教室なども「スポーツに関連したビジネス」に含まれるだろう。また、スポーツが開催されるスタジアムやアリーナなどで働く人も、スポーツビジネスの従事者である。デジタル化が進んでいる現在では、大会や試合を分析するビジネスにもニーズが集まっている。
本書で述べていくのは、「プロスポーツチームのビジネス」である。野球でも、サッカーでも、バスケットボールでも、球団やクラブは試合をしているだけではない。会社としての収益を上げるために、時代のニーズに合わせた様々なビジネスを展開している。
収益構造はチケット収入、放映権収入、グッズなどの物販収入、スポンサー収入の４つになる。プロスポーツはアマチュアよりレベルの高い「技術」や「戦術」、それらによって生み出される「夢」や「感動」といったものまで販売する特殊な業態だが、目に見えるものもしっかりと商材にしているのだ。
PROLOGUEでも触れたように、プロスポーツチームのビジネスは何ら特殊ではない。営業戦略はマーケティングに基づいているし、サービス業や飲食業と同じようにターゲット層を絞りもしている。事業戦略を描けなければ、ビジネスとしては成り立たない。
たとえばプロ野球の場合、親会社が赤字を補填してくれるのでは、といった認識を抱かれがちだ。主力選手の年俸は数億円で、フリーエージェントを宣言した選手には数十億円の複数年契約が提示されたりする一方で、目に見える露出が必ずしも多いわけではない。「選手たちに支払われる高額の年俸は、親会社が出してくれているのか」との疑問を抱かせるかもしれないが、多くの球団は、経営的に自立しつつある。
他でもないスポーツ関係者の間にも、プロスポーツというビジネスへの根深い誤解がある。
プロスポーツなのだから、勝たなければ意味がない――。これまで仕事をしてきたプロ野球とＢリーグの界隈で、何度この言葉を聞いただろう。その他の競技団体の関係者と顔を合わせても、「お客さんを集めるには、やはり勝たなければいけないのでしょうか？」と質問を受けた。何度も、何度も、である。
リーグとナショナルチームの関係では、勝つことの波及効果はある。
サッカー日本代表は分かりやすいだろう。ワールドカップイヤーに開催されるＪリーグは、「日本代表選手を観たい」という理由から観客動員数が伸びる。
とはいえ、ナショナルチームの勝利によって関心を喚起し続けるのには、持続力に限界がある。
2011年のサッカー女子ワールドカップで、なでしこジャパンこと日本女子代表が世界一に輝いた。女子サッカーだけでなく女子スポーツ界に、もっと言えば日本スポーツ界に金字塔を打ち立てた。
それでは、代表選手たちがプレーする国内リーグはその後どうなったのか？
ワールドカップ直後のリーグ戦には、１万人以上の観客が詰めかけることもあった。「なでしこリーグ」と呼ばれる日本女子サッカーリーグに、新たなスポンサーがついた。しかし、このリーグがすぐにプロ化へ移行したわけでなく、世界各国から代表選手がやってくることもなかった。ワールドカップやオリンピックで好成績を収められなくなると、世間一般の注目度も萎んでいった。プロの女子リーグは、2021年９月にようやく開幕する。
サッカー女子ワールドカップから４年後の2015年には、ラグビーが大ブームを巻き起こした。
ワールドカップで日本代表が強豪の南アフリカを下し、五郎丸歩選手というスターが生まれた。ワールドカップ直後の「ジャパンラグビートップリーグ」はたいへんな盛り上がりを見せ、過去最多となる49万人強の総入場者数を記録した。１開催平均では6470人だった。トップリーグは１つの会場で２試合行われることがあるので、１試合平均ではなく「１開催平均」となる。
しかし、ワールドカップの余熱は確実に冷めていった。翌シーズンは総入場者数が46万人に減少し、１開催平均は5059人となった。2019年のワールドカップで日本がベスト８入りを果たすまで、6000人に戻ることはなかった。
プロ野球球団で働いていた時にもよく分析していたが、「勝利」と「動員」の相関性は決して高くない。たしかに「勝利」すれば、「露出」は拡大していくが、必ずしもそれが「動員」につながるわけではない。
私は、プロスポーツを日本に根づかせたい、と考えている。そのためにどのような価値基準を持つべきかを考えると、ナショナルチームにせよ、クラブチームにせよ、勝利は最重要事項ではない。十分条件ではなく、必要条件の１つにすぎない。この点が整理されないままの議論が、日本ではとても多い。
球技には相手がいる。どちらか１チームしか、勝つことはできない。そして、運やツキが勝敗を分ける不確定要素として忍び込んでくる。自分たちのシュートがことごとくリングに嫌われるのに、相手のシュートはポンポン入ったりする。
さらに言えば、実績十分の世界的な監督がワールドクラスの選手たちを率いても、試合に負けることがある。ずば抜けた強さを発揮するチームでも、リーグ戦を無敗で終えるのは不可能に近い。一発勝負のトーナメントでは、古今東西を問わずに番狂わせが起こる。
つまり、勝利とは「あらかじめ保証できる商品」ではないのだ。プロスポーツで現場と言われるチームは、「どうやって負けるのか」を考えるべきで、フロントは勝てなくてもマネタイズできる戦略を打ち出さなければならない。クラブチームが収益を上げていくことと勝利を、直接的に結びつけて考えるべきではないのである。
必要なのはガバナンス
では、スポーツビジネスにおける最重要事項とは何か。
総論としての私の答えはいつも決まっている。「ガバナンス」だ。これはこの後の章のキーワードすべてに関わってくる考えだ。
スポーツチームでは、人事権や決裁権を持った人間が巨大な力を持つ、というケースが散見される。それはつまり、競技全体の利益が追求されていないことと同義だ。競技団体としての意思決定プロセスを明確にすれば、マイナースポーツだって盛り上がりを作っていける。少なくとも停滞からは抜け出せるのではないかと考える。
各論としての答えは、「思い込みを排除せよ」である。
「盛り上がるため、儲けるためには、お客さんをたくさん入れなければいけない」と考える人が圧倒的多数を占めているが、これは完全な思い込み、思い違いだ。たしかに動員数は大事な要素の１つではあるが、それがすべてではなく、もっと大事なものが存在する。
野球やサッカーは、スタジアムの収容人数が大きい。お客さんをたくさん集めれば収益が増え、空間の盛り上がりも生まれる。タイトルのかかった重要な試合は、チケットの単価を高くすることもできる。
それに対してマイナースポーツは、何万人も収容できる会場を使わない。しかも、人気に乏しいわけだから、チケット代が高いと足を運んでもらえない。
私の考えでは、マイナースポーツはあえてお客さんを集めないという発想があってもいいと思う。たとえば数百人サイズのキャパシティなら全員無料で招待して、とにかく会場を盛り上げてもらえる人だけに来てもらう。言わばテレビのスタジオ観覧者的位置づけであり、「お客様」ではなく、一緒にコンテンツを盛り上げてくれる「演者」の役割を担ってもらう。
そのうえで、人目を引く映像を作ってインスタグラムやツイッター、ＬＩＮＥなどのＯＴＴ（オーバー・ザ・トップ）サービスで配信し、売る。ここで言う「人目を引く」の定義は、「ルールが分からなくても楽しめる」「メジャーかマイナーかは関係なくカッコいい（あるいはキレイな）映像」といったところだ。
スポーツにおけるＯＴＴビジネスの売上幅は大きいので、あえてそこを戦略的にロングテールの発想で攻めるという考えかたである。先日もカバディのプロリーグの映像をネット上で観たが、場内観覧エリア部分を暗くし、ピンスポットで競技エリア部分を当てて、成績表示やリプレイなどに最新映像テクノロジーを駆使した、見違えるほどのカッコいい世界が繰り広げられていて驚いた。決済を伴うサービスも、オンライン決済の選択肢が多様化しているので、ＳＮＳを身近に使っているユーザーなら困ることはない。
スタジアムに来る人がすべてではない、という考えかたには理由がある。
日本の人口は１億2500万人とされているが、そのなかでバスケットボールに興味のある人は推定700万人だ。全体の10パーセントにも満たない。そのうち何人がアリーナで試合を観るかというと、Ｂ１では１試合平均の3000人、Ｂ２は１試合平均が1500人前後で、年間入場者数はコロナ前（2018～19シーズン）260万人、ユニークユーザーベースで推計約100万人にすぎない。
バスケットボールは好きだけどアリーナには行かない、あるいは行けないという人が600万人近くいるのだ。アリーナで観ない人にどうやってバスケットボールを届けるのかを考えるほうが、ビジネスとしての優先順位は高いはずだ。Ｂリーグがスマートフォンを第一としたデジタルマーケティング戦略を掲げたのも、いつでも、どこでも見てもらえる環境を作るという発想から生まれたものだった。
ラグビー新リーグが成功するために欠かせないもの
2022年１月、日本のラグビーが新リーグとなる。
そのスタートは2019年11月、日本ラグビーフットボール協会内に立ち上げられた「新プロリーグ設立準備委員会」だった。アジアで初めて開催されたワールドカップが、日本代表のベスト８入りで成功裡に終わった直後のタイミングである。
その後の報道を追っていくと、「新プロリーグ」ではなく「新リーグ」になっていた。新たな法人の設立準備室は、「チームのプロ化を必ずしも求めない」という見解を示すようになる。
ラグビー界がプロ化、新リーグ化へ動き出したのは、それまで行なわれてきた社会人リーグ「ジャパンラグビートップリーグ」のままでは、持続的発展が難しいとの認識があったからだろう。
バスケットボールは１チーム５人、ハンドボールは７人、サッカーは11人で行なわれるが、ラグビーは15人だ。人数が多いうえに、ケガのリスクが他の競技より高い。
そのため、１チームは45人から50人で編成される。バスケットボールの３倍以上だ。しかも、ラグビー強豪国から有名な指導者や選手を迎えているチームも少なくない。彼らには数千万円単位の年俸が支払われる。
ラグビーチームを保有する企業は、年間15億円前後の運営費を負担している。業績が上がっているのならいいが、業績不振に陥ったら――。福利厚生や社内の士気高揚、自社の対外的宣伝と位置づけられるスポーツチームを、不確実性の高いなかで継続支援していけるだろうか。
Ｂリーグが２シーズン目を迎えた2017～18シーズンに、川崎ブレイブサンダースの経営権が東芝からＤｅＮＡへ譲渡された。東芝グループの経営危機が理由だった。チームは2021年現在も逞しく存続しているが、どんな企業も、どんなチームも、同様のリスクを内包していると言っていい。
ましてこれからは、新型コロナウイルスと付き合っていかなければならない。ワクチンが開発されて感染が収束しても、企業の業績がコロナ以前に戻るかは不透明であるし、また新たなリスク案件が発生するかもしれない。そうであれば、少しでも自分の努力で稼いで、自走できる環境を作らないと、何か起きた時の経済的損失が大きすぎて、従来の企業スポーツ型モデルとしては続けていけないだろう。
昭和や平成のままのスポーツモデルを踏襲するのは、もはやナンセンスだ。サステナブルなスポーツのモデルにいくつかの方法があるなかで、ラグビーも退路を断つという意味でプロ化こそが最適解と考える。
ラグビー新リーグには、25チームが参入の意思を表明した。そのうち24チームは親会社を持つ。純粋なクラブチームは１つだけだ。
新リーグにチームを送り込む24の親会社が、「今後10～20年は必ずチームを保有します」とコミットするなら、プロ化にこだわらなくてもいいかもしれない。しかし、プロチームとアマチュアチームがリーグ内に混在したりしたら、試合の運営１つとっても利害が対立する。かつてのバスケットボール界のような混乱に陥りかねない。より根本的な疑問として、10年以上の長期的なスパンでチームを保有できる企業があるかどうかに、私は小さくない不安を覚える。
そもそもリーグのガバナンスに、疑問符をつけたくなるところがある。
新リーグに参入するチームに課せられる要件の一部を、以下に抜粋する。
・組織要件として、事業機能を持つ。ホストゲームのチケット販売、大会の自主運営を目指す。
・チーム名に地域名を入れる。企業名をチーム名に入れることについては任意とする。
・ホームエリアを決める。
・施設要件として、１万5000人を目途としたスタジアムを確保する。
・財務要件として、財務の可視化を目指すこと。
・組織体制として、世界最高峰リーグにふさわしい選手を獲得すること。
これらの要件を満たすことは、25のクラブにとってどれぐらいのハードルだろうか。
私の感覚では高くない。法人形態に関する事項はなく、「目指す」という表現が存在している。またスタジアム要件も「所有・運営」でなく、「確保」という表現にとどめている。
「世界最高峰のリーグにふさわしい選手」というあいまいな定義にしても、ワールドカップ出場経験のある各国代表クラスが、2021年１月に開幕予定だったトップリーグでプレーする。ラグビーワールドカップで世界に好印象を与えた日本の、それも新リーグとなれば、世界トップクラスの選手を招聘できるだろう。
多数のクラブが、要件をきちんと揃えるに違いない。そこで、どうやってディビジョンを振り分けるのか。25チームは３つのディビジョンに分けられるのだ。
ディビジョン１の上位チームは、おそらく誰でも納得できるだろう。その一方で、ディビジョン１で下位が想定されるチームと、ディビジョン２で上位を争うと思われるチームに、明確な実力差や経営力の差を見つけるのは難しい。
新リーグ法人準備室長で日本ラグビー協会の谷口真由美理事は、新リーグの直前に開催される2021年のトップリーグの成績を加味する考えもあるとして、ディビジョン１については「リーグの意図をきちんと理解し、リーグの発展、日本ラグビーの発展のために頑張ってくださるチーム、かつ強いチームで構成していきたいという意図はある」と説明する。現状では抽象的と言われてもしかたのない基準しか、用意できていないということである。
新リーグ法人準備室はもう一歩前へ出て、ガバナンスを強化していくべきだと思う。
「ガバナンス」と言うと様々なものを想起してしまうが、私からするとガバナンスとは「リーグの強いリーダーシップ」であり、「リーグとしてのアイデンティティの確立」である。リーグから見ると、クラブ、ファン、選手、スポンサー、メディア、行政など多種多様なステークホルダー（利害関係者）が存在する。クラブの意見は尊重しつつも、それだけで意思決定しては、業界全体の視点や中長期視点からは適していないケースもある。リーグは、中長期的に「あらゆるステークホルダー」がハッピーになるように、能動的かつ独立的に展開していくべき機関なのである。
あるべき意思決定プロセスとは何か
こうしたスポーツビジネスを進めるうえでは、正しい意思決定プロセスがある。
リーグとクラブの関係は基本的に利益相反だ。リーグにはリーグのステークホルダーが、クラブにはクラブのステークホルダーがいる。
たとえば、冠スポンサーのついたリーグ主管の大会を告知するために、リーグ側が中心選手を集めたイベントを企画する。チームの反応は様々だろう。自分たちにとっても宣伝になる、と考えるチームばかりではない。「選手のコンディション管理を優先して辞退したい」「中心選手ではなく若手ならいいけれど」といった声があがってもおかしくないものだ。
Ｂリーグは意思決定機関として「理事会」を設定した。クラブ側からは「我々の声がリーグに届かない」と言われることもあったが、理事会はリーグ内の５名、各クラブの社長のうち５名、外部識者５名の15名で構成されている。理事は、全クラブの社長が出席する会員総会で理事に選任される。また、各チームの社長は実行委員会を開き、様々な事柄を定期的に審議している。
クラブ側が声をあげる機会は確保されており、そのうえでリーグの方向性を最終的に理事会で決定していく、というのがＢリーグのガバナンスである。
プロスポーツと言えばマーケティングが大事だ、ストラテジー（戦略）が重要だ、という声を聞く。
マーケティングは軽視できないが、私の考えでは成功のための必要条件の１つにすぎない。リーグやチームが打ち出す戦略にしても、極論すれば外注でいい。
まず自分たちでやるべきことは、ガバナンスを効かせることだ。
いま現在「１」の利益を「１・１倍」とか「１・２倍」にしたいのなら、チームごとの努力でも達成可能だ。しかし、「１」を「１・５倍」や「２倍」「10倍」にしたいのなら、当該競技の運営を主体とする独立したリーグ法人組織に機能を集約させ、意思決定をはかっていくべきである。チームに任せきりでは収益増に限界があるのだ。
目次
※葦原一正『日本のスポーツビジネスが世界に通用しない本当の理由』は、２月１７日（水）に全国発売です。
著者プロフィール
葦原一正（あしはら・かずまさ）1977年生まれ。スポーツビジネスコンサルタント。早稲田大学大学院理工学研究科修了。戦略コンサルティング会社アーサー・D・リトル・ジャパンに入社。2007年にオリックス・バファローズに入社。2012年、新規参入した横浜DeNA ベイスターズを経て、2015年、公益社団法人ジャパン・プロフェッショナル・バスケットボールリーグに事務局長として入社。国内男子プロバスケットボールリーグ「B.LEAGUE」を立ち上げ、3年でリーグ売上10倍（50億円）、入場者数50％増（260万人） に。2020年、株式会社ZERO-ONE設立。スポーツビジネスを中心としたコンサルティングを開始。Twitter：@kazu_ashihara