ファイザー社が新型コロナワクチンの開発に着手してから、最初の接種が行われるまで、たった269日（およそ９か月）でした。ちなみに最初の接種者は、英国在住のマーガレット・キーナンさんという女性だそうです。ファイザー社はなぜ、これほどの短期間でワクチン開発ができたのでしょうか？

その裏側を、ファイザー社CEOアルバート・ブーラ氏が自らしたためた書籍が刊行されました。『Moonshot　ファイザー 不可能を可能にする9か月間の闘いの内幕』です。

タイトルの「Moonshot（ムーンショット）」とは、「前人未踏できわめて困難だが、実現すれば大きなイノベーションを生み出す壮大な試み」を指します。人類共通の強大な敵である新型コロナウイルスと闘う”武器”の開発は、まさに「Moonshot（ムーンショット）」と言えるでしょう。

本記事では、『Moonshot　ファイザー 不可能を可能にする9か月間の闘いの内幕』から、プロローグと目次を公開します。

日本経済新聞掲載の書評です。

準備のない者に幸運は訪れない──プロローグ

ムーンショット（壮大な試み）の物語

　二〇一九年一二月三一日、火曜日。中国当局は世界保健機関（ＷＨＯ）に対し、肺炎に似た症状を引き起こす謎のウイルスが中国の都市・武漢で小規模なクラスターを発生させていると警告した。ほどなくして、この新型のウイルスはＳＡＲＳ‐ＣｏＶ‐２と命名される。そして、それから一年と経たない二〇二〇年一二月八日。イギリス・コベントリーの大学病院で、まもなく九一歳になるマーガレット・キーナンがファイザー・ビオンテック社製の新型コロナワクチンを接種し、過去一〇〇年で最悪のパンデミックに対してメッセンジャーＲＮＡ（ｍＲＮＡ）技術を用いたワクチンを接種した世界で初めての人間となった。朗らかなクリスマス柄のセーターを身に着け車椅子で廊下を進む彼女を、看護師や病院スタッフは拍手喝采で迎えた。同じころイギリス全土では、まるで戦争に勝利したかのように、人々が新たなワクチン登場の喜びに沸いていた。

　この輝かしい日へとつながる九か月間のムーンショット(壮大な試み)の物語は、二〇二〇年のあの不安な日々のなかで紡がれた。だが、その本当の始まりは少なくとも二年半前までさかのぼる。

　二〇一八年一月一日、私はファイザーの最高執行責任者（ＣＯＯ）に任命された。それからの一年間は、最終的に会社のトップに就くための準備期間となった。私の目指すところは成長であり、「成長は起こるのではなく、生み出すもの」というのが私のモットーである。そして製薬業界において、成長を生み出す唯一の道は、患者の方々の暮らしに有意義でポジティブな影響をもたらすことだ。そのためには、ファイザーという企業を改革し、科学とイノベーションを軸とする患者ファーストの集団へと変える必要があった。

　私は楽観的な人間だ。それはおそらく、私の母の経験によるところが大きい。母はホロコーストの時代、壁に向かって一列に立たされナチスの銃殺隊に処刑される寸前、ぎりぎりのところで死を逃れた。だから私も、不可能などないと信じるようになったのだ。

　もっとも、これから率いることになる新生ファイザーに対して楽観的な見方ができたのは、強固な土台がすでに存在していたからでもある。前任の最高経営責任者（ＣＥＯ）であるイアン・リードは力強い信念の人で、私は彼から多くのことを学んだ。彼は在任中の九年間で、ファイザーの研究開発エンジンを平凡な生産性しかもたない企業のそれから、業界トップレベルへと押し上げていた。だから私も自信をもって、ファイザー改革のために必要なことを「真に大きく」考え、計画遂行に向けて「真にすばやく」動くことができたのだ。

　それからＣＥＯに就任するまでの一二か月間、私は戦略を練り、組織のあり方を構想し、変革の道をともに歩んでくれる幹部陣を選んだ。ＣＥＯに任命された日には、やりたいことが頭の中ではっきりと定まっていた。その日、ファイザーの取締役会に呼び出された私は、カリフォルニアのとあるホテルの会議室で指名の確認を受けた。私は取締役の人々に礼を述べ、にっこり笑って高らかに言った。「アメリカでなきゃ、あり得ませんよ！」。訛りの強い英語を話すギリシャ移民の私が世界トップクラスの大企業のＣＥＯになれるなど、まさにアメリカでなければあり得ない。

ファイザー史上最も劇的な変革

　指揮権を引き継いだ私は、すぐさまファイザー史上最も劇的な変革に乗り出した。数か月のうちに会社の事業ポートフォリオを再編し、コンシューマー・ヘルスケア事業部門と特許切れ医薬品を扱うアップジョン事業部門をファイザー社外のより良い場へと手放したのだ。

　この二つの事業はどちらも大規模なもので、二〇一八年にはファイザーの総収益の二五パーセント以上を占めている。ただし、前者は市場シェアが低く、後者は下降傾向にあった。どちらもファイザー内部に残るより、新たな統合先のほうが力強く明るい未来を描けるだろう。

　コンシューマー・ヘルスケア事業は、合弁会社という形でグラクソ・スミスクライン社の一般用医薬品部門と統合された。これにより、世界最大にして最高の市販薬企業が生まれたことになる。一方、アップジョン事業はマイラン社と統合され、新会社ヴィアトリス社の一員となった。ヴィアトリスはジェネリック医薬品部門で世界最大手にして最高の企業となる。

　だが、この離別はそう簡単ではなかった。チームの中には、これだけ大きな収益を手放すことに不安を感じるメンバーもいた。「我が社は最大手の座を失いますよ」、そのうちの一人はそう言った。「私たちが目指すべきは最大ではなく、最高の企業だ」私は答えた。報道陣にもこう告げた。「良い庭師というのは、春が来れば庭木の枝を刈り込むものです。そして、ファイザーは今まさに高成長という春を迎えている」

　結局のところ、確実性はあるが成長の遅いこの二事業を手放して革新的な中核事業に集中したことで、ファイザーは二年後、世界的パンデミックを食い止めるワクチンを生み出し、世界最大手の製薬企業の座に返り咲くことになる。もっとも、このときの私たちはそれを知るよしもなかったのだが。

　企業規模に関する不安に加えて、感情面での不安も大きかった。二つの事業には、ファイザーの知名度を確たるものにした象徴的なブランドがいくつも含まれていた。「アドビル」「セントラム」「リピトール」「ノルバスク」「バイアグラ」などもその一部である。これらを手放すというのは、自社最大の成功から切り離されるような感覚だった。しかし、良い企業が卓越した企業になるためには、自らの成功を最適化し、より良い新たな名声の地平を目指してページをめくることが大切なのだと私は知っていた。

　会社をスリム化する一方で、数十億ドルを投じて科学力とパイプライン資産の強化にも取り組んだ。

　まず、数か月のうちに四社のバイオテクノロジー企業を買収する。うち一社は「創薬不可能を可能にする」ことで名高いコロラド州のバイオ医薬品企業、アレイ・バイオファーマ社だ。これらの買収は収益よりもコストが勝るものではあったが、科学的な強みを築くうえで役立つものだった。

　さらに、新たな強みの構築にも乗り出した。その一例として、私はＣＥＯとして動き出した初日に、ＣＥＯ直属のポジションとしてファイザー初の最高デジタル責任者にリディア・フォンセカを任命した。

　リディアはメキシコ生まれで幼少期にアメリカに移住し、オランダで修士号を取得している。デジタル・ソリューションを通じて医薬が健康にもたらす効果を高めることに情熱を注いでおり、クエスト・ダイアグノスティクス社から我が社に加わった、変化をもたらす経験豊富な人材だ。彼女に最優先で取り組んでもらった課題の一つが、研究開発分野のデジタル化を通じて、より優れた連携と透明性とスピードを実現することだった。

　もっとも、こうした動きはどれも多大なコストを要する。新たな方向性を支えるためには、資本配分の大幅な見直しが必要だった。研究開発とデジタル部門の予算は急増し、これを埋め合わせるためマーケティング予算と管理費をカットするという大なたが振るわれた。こうして私がＣＥＯに任命された六か月後には、ファイザーはいくつもの事業を擁する複合企業(コングロマリット)から、科学イノベーションにひたすら注力する企業へと変貌を遂げていたのである。

　これだけの規模の企業変革は、ただ事業ポートフォリオや資本の配分を変えるだけでは実現できないと私は理解していた。変革を成功させるには、企業の文化を変えなければならない。ファイザーはパーパス（企業目的）と患者へのプロミス（約束）を叶えるために、リスクを恐れず思いきった一手を打てる企業へと変わる必要があった。

　世界が高齢化し都市化がますます進むなか、ブレークスルー的な新たな医療ソリューションの必要性は今後ますます増していくだろう。したがって、常識にとらわれず大きく考え(シンク・ビッグ)、イノベーションを生み出せるような企業文化を築くことが不可欠になる。

　医療提供コストが上がり続けているため、医療格差の問題も今後さらに深刻化するだろう。社会のニーズを敏感に読み取り、より高い理念のために献身できる企業文化も必要だ。

　ただし、新たな企業文化というのは、何もないところに急に生み出せるものではない。経営コンサルタントに優れた企業文化をいくつも紹介してもらって、その中から好きなものを選んで取り入れればいいという話ではないのだ。成功をもたらす企業文化とは、その企業がそれまで培ってきたレガシーや、組織としての失敗と成功の記憶、今後一〇年の課題とチャンス、環境、その他さまざまな要因によって異なる。こうしたパズルのピースをすべて検討したうえで、自社ならではの成功の文化をデザインしなければならない。

パーパス――四つのシンプルなワード

　私のＣＥＯ就任からわずか二週間後、世界各国のファイザーを率いるリーダー一〇〇〇人がフロリダに集まった。新生ファイザーのあり方について話し合い、意見を戦わせ、決定を下すためだ。

　会場をあとにするころには、私たちは自らのパーパスについてはっきりと確信していた。ファイザーが存在する理由、それは「患者さんの生活を大きく変えるブレークスルーを生みだす（Breakthroughs That Change Patients’ Lives）」ことを社会が私たちに求め、またそれが必要とされているからだ。

　このパーパスを定めるにあたっては、「医薬」や「ワクチン」といった言葉を入れるべきかどうか、かなりの議論があった。だが最終的には「ブレークスルー」でいくことに決まった。そのほうがより幅広く、よりパワフルだからだ。技術分野の境界線が薄れつつある今、医薬やワクチンだけに表現を絞るのはいかにも限定的で、これからの時代の科学研究のリアリティにもはやそぐわない。

　それから数か月後には、ファイザーの新たな文化を四つのシンプルなワードに集約して従業員と世界の人々に向けて発信する取り組みも始まった。その四つのワードがこれだ。

　もちろん、「患者さんの生活を大きく変えるブレークスルー」を語り合っていたその二年後に、自分たちが世界を変え、結果としてこれだけ多くの人の生活を変えることになるとは、二〇一九年一月のこのときは誰一人想像すらしていなかった。ファイザーは地球規模のパンデミックに対抗できる世界初の有効なワクチンを開発し、そのワクチンは世界各国の承認を得ることになるのだ。

　ただし、成功の理由は私たちが幸運だったからではない。そのための準備ができていたからだった。

　ファイザーで働く人々はそれまでの年月で学んでいた。大きく考え、困難で常識破りな決定を下すことは、許されるどころか、むしろ常にそれが要求されているということ。卓越したパフォーマンスは自社のためではなく、患者さんのために発揮するのだということ。平等と医療格差の是正は他人事ではなく、私たちの掲げるパーパスの重要なパーツであること。そして、ファイザーが世界にもたらす価値は、私たち自身の喜びと、誇りと、パーパスを追い求める情熱とを燃え立たせてくれるということ。勇気、卓越、公平、喜び。この四つの力強いワードは、ファイザーで働く人々の仕事人生の一部となっていた。そのおかげで、私たちはきたる困難に向けても準備が整っていたのだ。

「ムーンショット」とは？

「ムーンショット」という考え方は、最近になって再び見直されてきた概念だ。この言葉が初めて使われたのは一九四九年、アメリカで宇宙探査をめぐる議論のなかで用いられたのが最初だった。この時代はくしくも、ジフテリア、破傷風、百日咳に対する三種混合ワクチンが登場し、ワクチン開発が大きく飛躍した時期でもあった。その数年後の一九五五年にはポリオワクチンが実用化されている。

　ただし、ムーンショットという言葉が辞書に載り、後世に残るきっかけとなったのは、一九六〇年代に当時のケネディ大統領が「人類を月に着陸させ、無事に地球に帰還させる」と宣言したことだった。目標として月を選んだのは、それが容易だからではなく、困難だからである、とケネディ大統領は演説の中で語っている。そして、さらにこう理由を説明した。「この目標が、我々のもてる最大限のパワーと技術を結集し、それがどれほどのものかを測るうえで役立つからです。この挑戦こそ、我々が受けて立つことを望み、後回しにすることをよしとせず、勝ち取ろうと志すものなのです」

　より最近になって、ユニヴァーシティ・カレッジ・ロンドンでイノベーションと公共価値の経済学を研究するマリアナ・マッツカート教授は、著書Mission Economy：A Moonshot Guide to Changing Capitalism（未邦訳）の中でこう指摘している。

　ケネディ大統領のムーンショット（月へのロケット打ち上げ）計画は、数多くの「波及効果」を地球上の暮らしにもたらした。技術面でも組織面でも、それまでまったく予想もできなかった数々のイノベーションが生まれたのである。ムーンショット計画はいわば「問題解決力を鍛える壮大な訓練」だった。こうしたさまざまな理由から、私は本書を「ムーンショット」と名づけるのがふさわしいと感じたのだ。

　ケネディ大統領のムーンショットと同じく、新型コロナワクチン開発を目指す試みもまた問題解決力を鍛える壮大な訓練だった。この訓練を通じて、私たちは一〇年分の科学的知見をあの九か月間に結集させた。それによって他の多くの科学分野に波及効果が生まれ、結果として当初は予想もつかないほどの大きな変化が地球上の暮らしにもたらされたのである。

　本書で語られる九か月間は、私にとって個人としてもリーダーとしても、人生で最も困難であり、同時にやりがいのある日々だった。ファイザーの成功の物語は、三つの相反する要素が織り成す物語でもある。その三つとは、科学の力、活気ある民間セクターが社会にもたらす重要性、そして人間の創造力が擁するとてつもないポテンシャルだ。

　今日、私たちは誰もが大きな課題に直面している。環境問題、社会の分断、格差、それに地域それぞれが抱える数々の問題。私は本書を通じてファイザーのムーンショットの物語を伝え、そのなかで直面した課題、学んだ教訓、そしてワクチン開発を実現に導いた根本的な価値観について紹介することで、読者の方々それぞれのムーンショットを後押しできればと思っている。皆さんの抱える課題が何であれ、本書が皆さんのムーンショットに役立ち、また励ましをもたらすことができれば幸いだ。

アルバート・ブーラ博士

Ｍｏｏｎｓｈｏｔ　目次

本書に寄せて　ジミー・カーター

準備のない者に幸運は訪れない――プロローグ
ムーンショット(壮大な試み)の物語／ファイザー史上最も劇的な変革／パーパス――四つのシンプルなワード／「ムーンショット」とは？
 
第一章　非常事態　　
治療薬かワクチンか／二つの問い／患者さんの写真／三つの優先事項／リモートワークへの移行／コロナ禍での必須医薬品の提供／ファイザーのムーンショットの始まりの日
 
第二章　「当然」が常に正しいとは限らない　　
想像を絶するプレッシャー／最も常識はずれな決断――ｍＲＮＡ技術の採用　／ｍＲＮＡワクチンについて／ビオンテックとの提携／「かなりリスクの高い、難しい賭けになるぞ」／「よし、ｍＲＮＡでいこう。ビオンテックのＣＥＯに明日電話してみる」／契約書は後回し
 
第三章　大きく考えれば（シンク・ビッグ）不可能も可能になる
通常のワクチン開発プロセス／重要かつ必須の第三相試験／「このプランではまだ足りない」／「不可能を可能にしてほしい」／新たなプラン／マイナス七〇度での保管の実現
 
第四章　ライトスピード(光速)　
組織の壁／「ジャスト・イン・タイム」の精神／「時は命なり」／四つのワクチン候補／期限を一週間延ばす／リスクを取る最終判断／治験における多様性の確保／「強硬なＣＥＯ」
 
第五章　至上の喜び
運命の日曜日／治験結果の発表／驚きの有効性レベル／「これはゲームチェンジャーになるぞ」
 
第六章　過去、現在、未来　
両親の勇敢な生きざま／トップニュース／トランプ前大統領の怒り／有名税　／承認
 
第七章　製造――第二の奇跡　
もう一つのムーンショット／三つの施設／鍵は脂質ナノ粒子／「大きく考え、大胆に動く」／世界じゅうにマイナス七〇度で届ける／最初のワクチン接種者――開発スタートから二六九日目／一滴たりとも無駄にしない／祝福　
 
第八章　公平――言うはやすく行うは難し
ワクチンの価格／「軽い食事の値段」／アメリカ政府との交渉／ジャレッドの無謀な要求／ＥＵとの交渉／ＷＨＯとの関係／難航するＣＯＶＡＸとの交渉／「裏切られた」気分／解決策／法的保護の問題／リーク／移民の力　
 
第九章　政治の地雷原を抜けて　
首脳たちからの電話／東京オリンピックのサポート／英ジョンソン首相との協議／ベルギーのプールスへ
 
第一〇章　希望の光　　
イスラエル、ネタニヤフ首相との対話／実証実験／割り込みはしない／入国資格／「レハイム（乾杯）、ファイザー」／政権交代／デルタ株への対応　／異例の対応／追加接種
 
第一一章　信頼の科学　
製薬業界に対する信頼の低さ／誓約書／よりオープンに、より透明性を　
 
第一二章　患者さんとイノベーションのためのアジェンダ
ムーンショットは続く
 
エピローグ
 
謝辞
付録
参考文献
著者について